En el mundo del arte existe una figura que muchos reconocemos: el gestor cultural «nómada» que, sin importar la institución que dirija o el país donde trabaje, siempre viaja acompañado del mismo grupo de artistas. Lo que sobre el papel se puede presentar como una «línea de investigación coherente», a menudo oculta un sesgo que compromete la salud de las instituciones y, lo que es más grave, la confianza del público.
¿Dónde termina la afinidad conceptual y dónde empieza el favoritismo? ¿Es ético que la programación de un museo dependa de los afectos personales de su director?
El sesgo del «compañero de viaje»
Es natural que un curador desarrolle una complicidad intelectual con ciertos artistas. El arte es una carrera de relevos, y es lógico querer trabajar con quienes mejor resuelven los problemas visuales que nos interesan. Sin embargo, cuando la nómina de artistas se vuelve predecible, la gestión cultural deja de ser un puente para convertirse en una aduana.
El problema de este sesgo es que empobrece la narrativa. Si un gestor solo mira en una dirección, la institución pierde su capacidad de sorpresa y de descubrimiento. Para la comunidad, el mensaje es devastador: parece que el éxito en el arte no depende del rigor de la propuesta, sino de la cercanía con el poder de turno.
Entre la promoción de un lenguaje y el favoritismo personal
Este fenómeno no es nuevo. Si miramos hacia atrás, vemos cómo figuras como Clement Greenberg o André Breton construyeron sus propios ‘círculos de confianza’. Lo que en su momento se vio como la defensa de un movimiento, con el tiempo se reveló como un sistema que, al intentar proteger a unos pocos, terminó por asfixiar la diversidad del ecosistema artístico de su época.
El binomio Clement Greenberg y Jackson Pollock
Este es el caso de estudio por excelencia. Greenberg, el crítico y gestor más poderoso de su época, no solo «descubrió» a Pollock, sino que su carrera estuvo intrínsecamente ligada a él.
- El sesgo: Donde iba Greenberg (revistas, exposiciones, asesorías a museos), Pollock era la pieza central. Greenberg construyó una teoría estética (el expresionismo abstracto) que parecía diseñada a la medida exacta de Pollock.
- El impacto: Aunque ayudó a consolidar el arte estadounidense, también cerró las puertas durante décadas a cualquier artista que no encajara en su estrecha visión de la «pintura pura», dejando fuera a grandes figuras de la figuración o el arte pop temprano.
André Breton y el «dedo inquisidor» del surrealismo
Como director espiritual y gestor del movimiento surrealista, Breton decidía quién estaba «dentro» y quién «fuera».
- El sesgo: Su relación con artistas como Max Ernst o Yves Tanguy era tan estrecha que la programación de las galerías surrealistas era un espejo de sus afectos personales. Si un artista (como Dalí) se desviaba de su dogma personal o político, era expulsado no solo del grupo, sino de los circuitos de exhibición que Breton controlaba.
- La lección: Aquí el riesgo no era solo el favoritismo, sino la censura ideológica disfrazada de línea curatorial.
La «escudería» de Leo Castelli
Aunque Castelli era galerista, funcionaba como un gestor cultural global que influía en las adquisiciones de los grandes museos.
- El sesgo: Castelli creó un bloque compacto con Jasper Johns, Robert Rauschenberg y Andy Warhol. Logró que los curadores de los museos más importantes (como el MoMA) vieran este grupo como una unidad indivisible.
- El conflicto: Se creó un «monopolio visual» donde parecía que no existía nada más allá de sus artistas. El impacto sobre la comunidad fue la sensación de que el mercado y la curaduría eran una misma oficina.
¿Cómo se controla el «vicio» de la repetición?
Desde la consultoría estratégica, la solución no es prohibir la afinidad, sino introducir mecanismos de higiene institucional. El gestor y la institución deben ser capaces de auditar sus propios procesos:
- Comités de adquisición y programación: Una institución sana no debe dejar el cien por cien de la decisión en una sola persona. Los comités externos actúan como un contrapeso necesario para airear las propuestas.
- Transparencia en la justificación: No basta con decir que un artista es «bueno». El gestor debe explicar por qué esa obra es indispensable para resolver el problema específico que plantea la exposición, y por qué no otra.
- Cuotas de descubrimiento: Una buena gestión debería obligarse a sí misma a incluir un porcentaje de artistas con los que nunca haya trabajado. Es un ejercicio de humildad intelectual.
El impacto en la comunidad: el riesgo del desinterés
Cuando una programación cultural se vuelve endogámica, la comunidad empieza a percibirlo. El público deja de sentir que el museo es un lugar de debate para verlo como un «club privado».
El daño no es solo estético, es democrático. Una gestión cultural ética es aquella que entiende que el presupuesto (o el espacio) que se le da siempre al mismo artista, es una oportunidad que se le quita a una nueva voz que quizás tiene una solución más fresca para los problemas del presente.
El gestor como servidor, no como dueño
La gestión cultural debe trascender el gusto personal y convertirse en una arquitectura diseñada para que el arte respire. Nuestra responsabilidad es con el legado y con el público, no con nuestro círculo de amigos. Al final, la verdadera ética del gestor reside en su capacidad de apartarse del centro para que sea la obra la que hable, asegurándose de que esa voz sea, cada vez, más diversa y menos previsible.
Foto de Martino Pietropoli en Unsplash
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